Af Morten Jack, Laborate

Kan du forklare os, hvordan du vil gribe det an, hvis en af dine medarbejdere kommer til dig og fortæller, at han eller hun er rigtigt presset og har svært ved at nå sine opgaver?

Sådan et spørgsmål har jeg hørt utallige gange til jobinterviews. Måske er jeg endda selv kommet til at stille det. Men hvad er det egentligt for en opgave, som vi tester kandidaten i her? Og har vi nogensinde hørt en kandidat svare, at vedkommende vil blive halvsur og bede medarbejderen om at løse problemet selv?

Langt de fleste kandidater til lederjobs kender de ønskede svar på spørgsmålet ovenfor. Og på de fleste andre hypotetiske spørgsmål, vi som interviewere kan finde på at stille. Der kan være nuancer i, hvor mange og hvor gode eksempler kandidaten giver i besvarelsen, men det grundlæggende problem er, at vi med spørgsmålet ovenfor tester kandidatens gætte- og forestillingsevne – og ikke kandidatens faktiske adfærd og handlinger i en konkret situation.

Så hvad kan man gøre for at skabe rekrutteringsforløb, hvor både kandidat og virksomhed får optimale betingelser for at se hvad hinanden faktisk kan sammen i et muligt fremtidigt samarbejde?

Her kommer tre tips baseret på flere års erfaringer som erhvervspsykolog med interne og eksterne rekrutteringer.

Tip #1: Giv kandidaten en virkelighedsnær opgave
Da jeg for nogle år siden som programansvarlig for et globalt ledelsesudviklingsprojekt i en stor international virksomhed skulle rekruttere ledelseskonsulenter, stod vi med netop denne udfordring. Jeg vidste af bitter erfaring, at en helt afgørende kompetence i deres kommende job ville blive at kunne give ledere feedback på en måde, hvor lederen både gad lytte og arbejde med egen adfærd. Og jeg vidste, at samtlige af de udvalgte ansøgere kendte de rigtige svar, hvis vi spurgte dem, hvad de ville lægge vægt på, når de gav feedback til ledere.

Så vi arrangerede et videounderstøttet eksperiment. Kandidaten så et kort videoklip med en leder i en reel vanskelig ledelsessituation. Intet skuespil. Situationen var rigtig. Og lederen var en leder fra organisationen, som havde indvilliget i at bidrage. Efter videoklippet bad vi kandidaten give feedback til mig. Ansættende leder observerede. Resultatet var ofte helt forskelligt fra svarene på de hypotetiske spørgsmål. For nu havde vi et lille stykke fælles virkelighed og en konkret opgave, der lå meget tæt på dem, der skulle løses i jobbet.

Første tip er derfor at gøre rekruttering så praksisnær som overhovedet muligt. Videoklip, lydbidder, reelle cases, konkrete eksempler og virkelighedsnære øvelser afprøver en kandidat i den virkelighed, som han eller hun faktisk skal agere i. Og det giver uvurderligt input til udvælgelsen.

Tip #2: Led efter potentiale frem for det perfekte match
Er formålet egentligt at finde den rette kandidat, når vi rekrutterer? Opgave kan minde om at finde den berømte nål i høstakken. Vi definerer ønskede faglige og personlige kompetencer, og så går vi ellers i gang med at lede efter den person, der både kan matche kompetencekravene og som vi samtidigt tror vil passe godt ind i kulturen i teamet, med kommende leder, med ledere længere oppe i organisationen, med samarbejdspartnere i forskellige enheder i huset etc.

Men hvad nu hvis den perfekte kandidat ikke findes? Hvad nu hvis vi snarere skal se efter, hvem der kunne blive det perfekte match i samspil med samarbejdspartnere i virksomheden, end hvem der kommer ind af døren med alle de rigtige specifikationer på produktbladet?

Den bedømmelse kan ikke foretages alene ved at se på og lytte til kandidatens kompetencer og erfaringer. Det kræver mest mulig konkret interaktion og dialog imellem ansættende leder og kandidaten. Det er derfor afgørende at designe et rekrutteringsforløb, hvor det er ansættende leder – og ikke rekrutteringskonsulenten – der lærer kandidaten bedst at kende.

Som ansættende leder er tid brugt på at sidde med til testtilbagemeldinger eller til kandidatens løsning af opgaver ofte givet godt ud. Ligesom afprøvning af forskellige positioner ift. kandidaten kan give værdifulde informationer om, hvad du som kommende leder vil kunne og ikke vil kunne i samspil med kandidaten. Et positionsskifte kan fx være at skifte fra at lytte til dialogen imellem en kollega eller rekrutteringskonsulent og kandidaten og til selv være i dialog med kandidaten.

Tip #3: Stop aldrig ved underskriften af ansættelseskontrakten
Ja! Endelig blev vi færdige og fik underskrevet kontrakten med den bedste kandidat. Nu skal vi bare have bestilt blomster og arrangeret fælles morgenmad til første arbejdsdag. Og så selvfølgeligt lige have lavet et introprogram til den første uge.

Undersøgelser viser, at 30% af eksternt rekrutterede kandidater har forladt virksomheden indenfor de første 2 år. Og ca. ¼ af dem, gør det allerede indenfor de to første måneder (Harpelund, C & Højbjerg, M, 2017). Ikke at prioritere et godt onboardingforløb er ikke bare træls for kandidat og virksomhed. Det er også dyrt – både når samarbejdet stopper igen, og når tiden fra første arbejdsdag og til fuld performance bliver unødigt lang.

Succesfuld onboarding er meget mere end download af information fra virksomhed til nyansat medarbejder. Det er en kulturel integration, som bør løbe over de første 3-6 måneder afhængigt af stillingstype. Og det gode onbordingforløb bør meget hurtigt – gerne allerede første uge – give den nyansatte mulighed for at skabe resultater for virksomheden. Det vil sige at den nyansatte skal i gang med opgaverne, fx levere et oplæg, udarbejde et program til et arrangement eller levere et mindre delelement til et produkt, virksomheden udvikler.

Vil du vide mere?
Kontakt os hvis du vil vide mere om, hvordan vi kan hjælpe jer med vælge den rette kandidat. Læs mere på: organisation.cc/ydelser/strategi-organisation/erhvervspsykologisk-rekruttering/